一、當前傳統(tǒng)外貿企業(yè)存在的不足
盡管外貿進出口在我國的國民經濟中占據(jù)重要地位，但傳統(tǒng)外貿企業(yè)也存在著一些不足。
1.傳統(tǒng)貿易企業(yè)簡單的“一手買一手賣”特性，導致企業(yè)盈利能力不足，發(fā)展空間壓縮。傳統(tǒng)外貿企業(yè)局限于在制成品或原材料的“買賣”環(huán)節(jié)，沒有完善和穩(wěn)固的貨源供應體系，游離于產業(yè)鏈之外，附著在供應鏈之中。在供應鏈上占據(jù)的鏈條較短，在價值鏈上創(chuàng)造的價值較小，導致企業(yè)盈利空間不斷壓縮、盈利能力不強，企業(yè)發(fā)展空間不大，后勁不足。
一般情況下，傳統(tǒng)外貿公司業(yè)務客戶、貨源等資源由業(yè)務人員獨立控制，公司圍繞業(yè)務人員配備質檢、后勤等人員組成一個業(yè)務部門，形成圍繞主要業(yè)務員的一個獨立團隊。尤其是出口業(yè)務團隊，對企業(yè)平臺的依賴度較小。這種情況下，業(yè)務在部門內部封閉循環(huán)，除常規(guī)的經營層、財務監(jiān)管外，基本沒有其他流程參與管控，導致公司層面對業(yè)務管控較難，管理上處于相對弱勢的尷尬境界。另外，由于體制機制等與全行業(yè)市場競爭的特征不相適配的因素，還容易導致優(yōu)秀團隊特別是優(yōu)秀出口業(yè)務團隊整體流失。
2.傳統(tǒng)貿易企業(yè)多業(yè)、混業(yè)經營，專業(yè)化經營程度不高，核心競爭力不強。在1992年外貿體制改革以前，外貿企業(yè)相對專業(yè)化經營，從公司名稱上就可以看出其主打的優(yōu)勢產品。外貿體制改革以后，多數(shù)專業(yè)外貿公司出現(xiàn)多業(yè)、混業(yè)經營，甚至出現(xiàn)一個公司多個部門經營同一類產品的現(xiàn)象，內耗嚴重。企業(yè)經營的產品門類繁多，直接導致專業(yè)化經營程度不夠，核心競爭力和在產品供應鏈上的核心價值不強。而由于經營管理層往往不會熟悉、了解眾多類別產品，導致公司對業(yè)務決策把關和把控上的困難，也容易產生風險事件。
3.傳統(tǒng)外貿企業(yè)優(yōu)質自營業(yè)務比重較小，代理進出口業(yè)務尤其是代理進口業(yè)務比重過大。目前，一些傳統(tǒng)的國有外貿公司看似規(guī)模不小，但優(yōu)質、自營業(yè)務不多，沒有市場競爭力，主營業(yè)務利潤不高，公司淪為提供資金或銀行授信額度使用的平臺，導致風險事件頻發(fā)，也容易導致融資性貿易業(yè)務發(fā)生。代理進口業(yè)務行情好的時候，利潤讓委托方賺走了，外貿公司只能賺到微薄的代理費；行情不好的時候，委托方甩貨，外貿公司被迫成為貨主，往往還沒有貨物處理能力。更有甚者，一些委托方是用看似真實的貿易行為做外衣，以達到其實質性融資的目的，套取資金后去做其他風險更高、收益更大的事情，一旦出現(xiàn)風險，外貿企業(yè)墊付的資金往往很難收回，造成國有資產損失。當然，也不是說代理業(yè)務就絕對不能做，而是要看怎么做的問題，必須風險可控，有利于企業(yè)發(fā)展。比如給一些經過驗證的實力較強的實體企業(yè)做的代理進口或出口業(yè)務就比較優(yōu)質，風險可控。同時還可以通過代理進出口業(yè)務來熟悉產品和市場并培養(yǎng)人才，進而可以轉型為自營進出口業(yè)務，為企業(yè)增添業(yè)務儲備。
4.人才隊伍建設不力。由于普遍存在的業(yè)務員經濟現(xiàn)象，傳統(tǒng)外貿企業(yè)的老業(yè)務員往往出于自身利益考慮不愿意培養(yǎng)新人，導致新人難以得到成長，企業(yè)后備發(fā)展力量儲備不足。有的公司將大學生、研究生招聘進公司后，可能幾年都沾不到業(yè)務，只干一些邊緣性工作，發(fā)展方向不明、定位不好，容易導致人才隊伍不穩(wěn)。
5.科技創(chuàng)新力度不足，跟不上科技發(fā)展步伐，產品科技含量不高。由于“簡單買賣”定位和屬性，傳統(tǒng)外貿企業(yè)以銷售市場上的現(xiàn)成產品，或貼牌加工居多，基本還是以低科技含量、低附加值的勞動密集型產品為主，科技創(chuàng)新和研發(fā)動力不高。固有的“拿來主義”思維導致企業(yè)科研投入不足，往往導致低端惡性競爭。
二、匯鴻亞森公司的創(chuàng)新做法和取得的成效
（一）公司基本情況
江蘇匯鴻亞森國際貿易有限公司位于江蘇省南京市，為江蘇省屬大型外貿企業(yè)集團江蘇匯鴻國際集團的下屬子公司。公司現(xiàn)有員工87人，專業(yè)經營木材類建材產品的進出口業(yè)務，與歐美、中東、亞洲、北非等70多個國家和地區(qū)的客戶保持穩(wěn)定的合作關系，年進出口規(guī)模月3億美元，營業(yè)收入15-20億人民幣，常年處于中國人造板材行業(yè)領軍企業(yè)地位。
（二）匯鴻亞森的四個發(fā)展階段
匯鴻亞森自成立以來經歷了四個發(fā)展階段，通過經營模式、管理體系和產品迭代的持續(xù)創(chuàng)新，走出了一條傳統(tǒng)外貿企業(yè)向現(xiàn)代供應鏈運營企業(yè)的升級轉型和創(chuàng)新發(fā)展之路。
1. 2007-2009年，建章立制，規(guī)范流程，苦練內功，明確方向。一是明確了堅持專業(yè)化、品牌化和特色化經營發(fā)展思路。二是通過制定進出口業(yè)務流程、合同審批簽訂流程、風險管理辦法等各項管理規(guī)章制度，確立了業(yè)務分段式管理構架模式。三是建立了ARSERWOOD、ARSER-系列品牌體系，在國內外十多個國家注冊自主品牌。四是經過2007年人民幣急劇升值和2008年金融危機的錘煉，持續(xù)打好基礎、練好內功，為公司今后謀取更大發(fā)展奠定了堅實基礎。
2. 2010-2012年，厚積薄發(fā)，順勢而為。得益于公司的專業(yè)化經營，初步確立了行業(yè)地位，樹立了市場信譽，這個階段由單純的出口業(yè)務滾動發(fā)展出進口業(yè)務，由初期少量的代理進口業(yè)務演變?yōu)樽誀I進口業(yè)務。公司2010年進出口總額突破1億美元，2011年突破2億美元，2012年突破3億美元，取得了三年三大步的跨越式發(fā)展。
3. 2013-2018年，強化管理，調整結構，向管理要效益。到了3億美元水平，公司原有的管理能力水平需要提高，規(guī)章制度也需要進一步完善，公司主動提出穩(wěn)一穩(wěn)，再梳理，把2013年定位為“管理提升年”。公司在這一期間又做了一些新的業(yè)務模式探索，出口、進口、進料加工、轉口貿易等全面開花，期間規(guī)模穩(wěn)定在3億美元水平，但盈利不斷提高。在新產品拓展方面，積極向綠色板材下游的工業(yè)及物流業(yè)用終端產品領域延伸發(fā)展，衍生出標準化、智能化木托盤業(yè)務，與招商路凱、京東物流、UPM等實現(xiàn)戰(zhàn)略合作，迅速成為行業(yè)頭部企業(yè)。公司同時探索向下游的民用終端產品領域如櫥柜、門窗等產品領域延伸拓展，充分享受了專業(yè)化、品牌化經營紅利。
4. 2019年至今，積極探索，升級轉型。借省“小雙百改革”、集團創(chuàng)建“國家供應鏈創(chuàng)新與應用示范企業(yè)”契機，積極推進企業(yè)升級轉型，創(chuàng)新發(fā)展，公司經營質效不斷提高。公司最初注冊資本1000萬人民幣，截至2021年末連同分紅和賬面凈資產約2億元人民幣，15年翻了20倍。
總體而言，亞森公司在其發(fā)展歷史上雖然一直都在創(chuàng)新，但2019年之前基本都是業(yè)務模式上的探索，沒有改變外貿公司“簡單的買賣關系”的實質定位。2019年，公司以成為“小雙百改革”試點企業(yè)為契機，積極探索經營模式的創(chuàng)新和完善，制定了“綠色板材產業(yè)鏈上下游延伸發(fā)展和供應鏈集成閉環(huán)運營路線圖”并在全公司大力宣貫和推進落實。
匯鴻亞森綠色板材產業(yè)鏈上下游延伸與供應鏈集成閉環(huán)運營路線圖
此外，在之前業(yè)務模式創(chuàng)新的基礎上，2022年初，亞森公司還借助緬甸進口供應商的良好合作關系，探索實現(xiàn)了從緬甸購買原材料供應柬埔寨成品工廠，再從其全資工廠購買制成品向美國出口的新模式，與近期中央和省級層面鼓勵的新型離岸轉口貿易業(yè)務模式契合，進一步豐富了“全球買，全球賣”體系內涵，構建了全球供應鏈集成運營新格局。
由此，公司在供應鏈上占據(jù)的鏈條被不斷拉長，存在的價值逐步變大，行業(yè)話語權顯著增強，盈利空間大大增加，業(yè)務控制能力得到了顯著提高，從而有效打破了行業(yè)發(fā)展瓶頸，突破了經營管理上的痛點和難點。
匯鴻亞森在供應鏈中的鏈主地位和核心價值
（三）匯鴻亞森公司轉型升級、創(chuàng)新發(fā)展取得的成效
從公司2021年財報數(shù)據(jù)可以看出，在2020年的主要經濟指標與2019年同比基本保持穩(wěn)定的前提下，亞森公司2021年進出口總額則實現(xiàn)了35%的高速增長，其中自營膠合板出口同比增長45%，繼續(xù)穩(wěn)居中國人造板材出口金額和數(shù)量“雙第一”的位置；自營原木、板材、木方進口業(yè)務同比增長約11%，自營業(yè)務占比95%以上,且?guī)缀跞渴悄静念惤ú漠a品的進出口業(yè)務。此外，為順應“雙循環(huán)”新發(fā)展格局，公司當年從印尼等地的轉口貿易業(yè)務實現(xiàn)了同比增長81%；西安倉儲式銷售中心木托盤、模板、木方等產品的內購內銷銷售收入也增長了約7%。公司全年營業(yè)收入與去年同期相比增長23%，利潤總額與去年同期相比增長約20%（若剔除投資參股新建實體企業(yè)按股比分擔虧損因素，則主業(yè)經營實現(xiàn)利潤總額同比增長約85%），公司經營質態(tài)進一步改善，高質量發(fā)展初步顯現(xiàn)。
三、特色與亮點
1.堅持和堅守專業(yè)化、品牌化經營管理思路。注重公司平臺和品牌建設；建立客戶分類考核辦法，搭建分段式管理構架模式；業(yè)務流與現(xiàn)金流分離，從組織結構上筑牢風險控制防線。其中，分段式管理構架模式改變了傳統(tǒng)貿易企業(yè)由業(yè)務員一攬子管到底的弊端，有利于公司對業(yè)務的把控。銷售人員專門從事銷售工作，采購人員專門從事采購工作，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，極大提高了人均效率，公司人均規(guī)模和效益居省屬外貿企業(yè)前列。公司還在風控內審部設立了對外付款專員，直接向公司總經理室負責，實現(xiàn)了業(yè)務流和資金流分離，有效強化了風險管控。
品牌化經營使亞森公司在行業(yè)內的知名度、影響力與日俱增。公司牽頭并參股投資的亞森同匯、亞森械友兩個實體企業(yè)，以35%的股權撬動65%的民營資本投資產業(yè)鏈上的關鍵環(huán)節(jié)，充分體現(xiàn)了品牌經營在放大國有資本功能中的重大意義。
2.主動與產業(yè)鏈深度對接。建立了完善牢固的貨源供應體系，貨源工廠分層次合作。公司把合作工廠分為“緊密合作型”、“長期合作型”和“一般合作型”三大類，并主動改變與工廠合作的性質，公司視同為工廠的銷售公司，工廠不是公司的競爭對手，而是利益共同體。
3.進出口業(yè)務深度聯(lián)動。這種聯(lián)動有效推動了公司向綠色板材產業(yè)鏈上下游的延伸和供應鏈集成運營，增強了公司防控市場風險的能力和韌性，提升了公司對國外供應商的吸附力。
4.向綠色板材上游--密度板基材方向延伸發(fā)展，向自動化、智能化、精益化和綠色化邁進。公司牽頭并參股投資的沭陽亞森同匯年產40萬立方中（高）密度板生產實體項目于2021年10月順利實現(xiàn)投產。該項目選用國際最先進的智能制造設備和最領先的生產技術，填補了中國密度板素板不能直接出口國際市場的空白，2021年支撐公司直接出口近2000萬美元。亞森同匯2021年成為經過中央省市三級專家評定的宿遷市首批6家“綠色標桿企業(yè)”，2022年被省工信廳評為沭陽縣唯一一家“智能制造示范工廠”，被省環(huán)保廳評為“省綠色發(fā)展領軍企業(yè)”。
5.加大新技術應用、新產品研發(fā)力度，推進貿工技一體化發(fā)展。公司依托亞森械友實體工廠，充分發(fā)揮工廠工程技術人員、公司青年骨干和高?？蒲腥藛T科技研發(fā)能力，加大科技創(chuàng)新力度，連續(xù)研發(fā)出高技術含量、高附加值的出口新產品—指接板、屋檐板、結構梁柱等，實現(xiàn)了量產出口到日本、加拿大、美國、澳大利亞等國際高端市場，2021年新增出口約1500萬美元。同時，公司在南京林業(yè)大學材料院設立了面向研究生的“科技創(chuàng)新和社會實踐基金”，為貿工技一體化深入推進奠定了堅實的人才基礎。公司還擬以參股實體企業(yè)為基礎，與國內知名科研院所合作，建立匯鴻亞森木制品研究院，進一步加大科技研發(fā)、新技術應用力度，不斷推出適銷市場的新產品。
6.積極參與國家行業(yè)標準制定，奠定行業(yè)主導地位。近年來，匯鴻亞森作為我國唯一一家貿易企業(yè)多次受邀參編國家行業(yè)標準，提前建立了符合市場的供應鏈服務和運營模式，奠定行業(yè)主導地位和極高的權威性。2018-2020年積極參編由國家林業(yè)局、林產工業(yè)協(xié)會牽頭組織的《中國林產企業(yè)社會責任報告書》，全程參與國家林業(yè)局《無醛人造板及其制品行業(yè)標準》、《中國木材合法性認定標準》編制工作，2021年又受邀參加《單板側積復合板》的起草編制工作。公司以豐富的行業(yè)實踐經驗強化了標準的可實施和可操作性，以實際行動推動我國森林資源高效和可持續(xù)經營發(fā)展。2020年公司被中國林產工業(yè)協(xié)會與英國（歐）木材貿易聯(lián)盟（TTF)選定為中國唯一一家膠合板綠色供應鏈項目試點企業(yè)，積極推進國際木材合法和可持續(xù)利用發(fā)展。
7.以改革謀發(fā)展，向改革要效益。作為省國資委選定的8家“小雙百”改革試點及深化改革企業(yè)之一，匯鴻亞森公司在匯鴻集團領導和大力支持下，制定了2019-2020綜合改革實施方案，列明了7個方面的改革任務，特別是職業(yè)經理人制度落實實施和骨干員工持股方案，極大地調動了廣大干部員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性和內升動力；制定了2021-2022深化改革實施方案，列明了40項具體改革任務，截至目前已完成39項，進一步完善了中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，厘清了公司支委會、董事會、經營層職責、權限邊界，做到“行事有規(guī)”，實現(xiàn)了“能進能出、能上能下和能高能低”。
匯鴻亞森將一如既往堅持和堅守專業(yè)化、品牌化經營思路不動搖，努力推進綠色板材產業(yè)鏈上下游延伸和供應鏈集成運營發(fā)展，為匯鴻集團建設全國供應鏈運營領先企業(yè)，為“強富美高”新江蘇現(xiàn)代化建設作出應有的貢獻。
原載《匯鴻》第21期“學苑”欄目
作者：匯鴻亞森公司黨委書記、董事長 徐學文
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